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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까? (2)
지난 3월, 사람인 HR연구소에서 332개 기업을 대상으로 ‘2023년도 임금인상 현황’을 조사한 결과, 임금을 인상한 기업은 전체의 78%였으며, 평균 인상률은 6.4%였다. 해당 기업들이 임금을 올린 이유는 ‘최저임금과 물가인상 때문’이라는 답변이 69.1%(복수응답)로 가장 많았다. 지난 화에서 살펴본 바에 따르면 2024년의 물가상승률은 3%에서 2.5%, 경제성장률은 2% 초반에 그칠 것으로 예상된다. 2024년 최저임금은 올해보다 240원 오른 시급 9,860원, 통상 월급으로는 약 206만원이다.
미국 노동통계국에 따르면 2021년 미국 기업들의 평균 연봉인상률은 3.2%였다. 동 기간 물가상승률이 3.0%였던 것으로 볼 때 미국의 연간 연봉인상률은 물가상승률을 소폭 상회하는 수치였던 것이다. 급여 인상의 기준은 경기 변동에 따라 다르겠지만 인플레이션과 법정 최저임금에 많은 영향을 받는다. 또한 지정학적 트렌드에 따른 특정 이슈가 많은 것을 결정하기도 한다. 이를테면 팬데믹과 디지털 전환, 전쟁 발발로 인한 원자재 가격 폭등 같은 것들이다.
THE PLLAB INSIGHT
Growth59
- 어떤 조직문화도 성공을 보장하지는 않는다 - 애플의 사례 개인의 특징이 ‘성격’이라면 회사의 성격은 ‘조직문화’라고 할 수 있다. 급격한 디지털 전환으로 단순 반복적 업무는 기계와 로봇, AI가 대신하며 소수의 핵심인재가 기업의 성과를 이끌어가는 시점에서 조직문화의 중요성은 과거와 비교하지 못할 정도로 커졌다. 글로벌 경쟁이 가속화되고 불확실한 대외적 경영 환경 속에서 조직문화는 조직에서 무엇이 가장 중요한 가치인지, 특정 상황에서 구성원이 어떻게 생각하고 행동해야 하는지를 암묵적으로 결정하기 때문이다. 학자들은 조직문화를 여러 방식으로 정의했는데, 가장 폭넓게 받아들여지는 대표적인 정의¹는 ‘조직 내에서 구성원이 공유하는 기본 가정’이라는 것이다. 조직문화가 중요한 이유는 크게 두 가지로 설명된다. 첫째는 조직문화가 직원들을 특정한 방식으로 행동하도록 유도한다는 점이다. 조직문화는 구성원들에게 ‘바람직한 행동의 기준’으로 작용한다. 둘째는 조직문화는 어째서 동일한 인사 제도가 회사마다 성공적으로 안착하는지 또는 그렇지 않은지에 관한 분석의 틀을 제공한다는 점이다. 아무리 혁신적이고 우수한 제도라도 그것을 뒷받침할 수 있는 조직문화가 없다면 허례허식에 불과하다는 얘기다. 어떤 조직문화든 잠재적인 리스크를 가지고 있다. 수평적 조직문화에서는 구성원의 동등한 참여를 강조한 나머지 불필요한 토론으로 회의 시간이 길어질 수 있고, 창의성을 강조하는 조직문화에서는 일을 벌이기만 하고 제대로 마무리를 못 할 위험이 있다. 자율성과 성과를 중시하는 조직문화 또한 자칫 과정이 아닌 결과만으로 직원을 평가하여 공정하고 정의로운 분배가 이루어지지 않을 우려가 있다. THE PLLAB INSIGHT
- 목표 달성했는데 왜 A가 아닌겁니까 - 성과평가 실패원인과 해결방안 [2024년 3월 | 사람인 HR연구소 피플리포트] 많은 직장인들이 업무 회의에 많은 시간을 소비한다. 그러나 우리가 회의에 많은 시간을 쓰는 것과 무관하게 회의를 통해 얼마나 효과적으로 성과를 내고 있는지 돌아봐야 한다. 정기적인 업무 회의에서 다뤄야 할 진정한 주제는 지난 주 매출액 또는 이익 감소 대책과 같은 ‘결과’에 대한 것이 아니라 우리가 고객을 끌어들이는 데 얼마나 능숙한지, 이번 아이디어가 시장의 지지를 얻으려면 어떻게 해야 하는지, 이번 예산을 집행하기 위해 경영진을 어떻게 설득할 것인지 등 바람직한 결과에 ‘기여’할 수 있는 방안, 바로 ‘성과’에 관한 것이어야 한다. 기업이 인사관리를 하는 가장 중요한 이유는 조직 구성원들이 조직 전체의 성과에 기여할 수 있게 만들기 위해서이다. 성과평가를 개선하는 것만으로도 같은 자원으로 더 효과적인 성과를 창출할 수 있다. 본 고에서는 인사업무의 필수절차인 성과평가가 직원들에게 신뢰를 잃은 원인을 분석하고 조직의 지속가능한 성장을 위해 어떤 변화가 필요한지 알아본다. THE PLLAB INSIGHT
- ‘드림팀’을 이끄는 리더가 되고 싶다면? ‘이것’부터 사세요 ‘천금매골(千金買骨)’이라는 고사성어가 있다. 천리마를 원한다면 그 뼛조각부터 천금을 주고 사들이라는 뜻이다. 춘추전국시대 연(燕)나라는 지금의 중국 허베이성 근처에 자리잡은 약소 변방국가였다. 연은 바로 남쪽 산동지방에 위치한 제(濟)나라와 자주 다투었는데 국력이 약한데다 내분이 일어나 왕까지 목숨을 잃으면서 거의 속국이 되다시피했다. 그 시기에 다른 나라에 도망가 있던 전왕의 서자 희직이 백성들에게 추대되어 소양왕(昭襄王)이 되었다. 소양왕은 국난을 타개하기 위해 간절하게 인재를 원했는데, 그의 과거 스승이었던 곽외가 바로 그 ‘천금매골’의 고사를 들며, ‘나를 초빙해서 후대해주면 저런 보잘 것 없는 늙은이도 높은 대우를 받는다는 것이 소문나서 기대에 부푼 인재들이 모여들 것’이라고 조언했다. 소양왕이 그 말대로 곽외에게 높은 벼슬과 크고 화려한 집무실을 하사하자 과연 전국에서 인재들이 몰려들었고, 그 중에는 후대에 불세출의 명장으로 알려질 악의도 있었다. 결국 소양왕은 명장 악의를 앞세워 숙적 제나라를 멸망 직전까지 몰아넣었으며, 연나라는 부강해진 인재풀을 바탕으로 최고의 전성기를 구가했다. THE PLLAB INSIGHT
- 위기 극복을 위한 해법, 토요타의 ‘5 Whys’ 기법 현재 일본을 대표하는 기업이자 글로벌 자동차 판매 1위 기업인 토요타(Toyota Motor Corporation)는 고품질, 효율성, 지속적인 개선에 대한 조직적 헌신으로 유명하다. 1937년에 설립된 이 회사는 자동차 뿐만 아니라 제조업 분야 전반에서 제품 완성도에 대한 집착과 특유의 효율 중시 경영 방식으로 인상적인 족적을 남기고 있는 기업이다. 그렇다고 직원들을 마구 갈아넣기만 하는 것은 아니다. 팬데믹이 발생하기 훨씬 전인 2016년에 이미 토요타는 국가적 저출산 문제에 대응하기 위해 생산직군을 제외한 전 직원을 대상으로 파격적인 전면 재택근무를 시행해 세상을 놀라게 했다. 토요타의 본사는 일본 아이치현 토요타시(豊田市)에 있는데, 국가의 행정구역이 사기업의 이름을 따라 개명할 정도의 기업 위상을 보여준다. 지난 2010년대 초, 토요타는 치명적인 기술적 결함과 실망스러운 대처로 이른바 ‘토요타 리콜 사태’를 일으켜 한때 기업가치가 급락하기도 했다. 그러나 수 십 년에 걸쳐 차근차근 쌓아올린 탄탄한 브랜드 충성도와 합리적 가성비의 제품이라는 시장에서의 확고한 포지셔닝에 힘입어 사건 발생 불과 3년만에 다시 자동차 판매량 세계 1위로 복귀한 바 있다. 이러한 토요타의 성공 중추 중 하나는 당시 토요타 공장장이었던 오노 다이이치(大野耐一)가 확립한 “5 Whys” 집단적 문제해결 방법이다. 이 방법론의 작동 원리는 사실 별로 특별한 것이 없다. 본질적으로는 반복적인 질문 기법일 뿐이다. 문제가 발생하면 즉각적인 해결책 실행으로 넘어가기보다 문제의 근본 원인을 파악하기 위해 잠시 멈춰서 ‘왜 그렇지(why)?’ 자문하고, 거기서 나온 대답에 대해 다시 묻는 것을 다섯 번 반복하도록 권장하는 것이다. 무척 간단하지만 이를 통해 조직은 표면적인 문제 해결을 넘어 근본적인 원인을 찾아내게 된다. THE PLLAB INSIGHT
- 신뢰와 소통의 ‘실리콘밸리 시조’, 휴렛팩커드의 HP Way 1989년 미국 캘리포니아 주 정부는 팰로앨토(Palo Alto)시티 에디슨가 367번지를 ‘실리콘밸리 탄생지(The Birthplace of Silicon Valley)’라는 이름의 유적지(California Historical Landmark No.976)로 지정했다. 이곳은 스탠퍼드 대학 졸업 동기였던 빌 휴렛(William Redington Hewlett)과 데이브 패커드(David Packard)가 이후 유명한 글로벌 기술 기업으로 성장할 휴렛팩커드(Hewlett Packard, HP)를 처음 설립한 곳이다. THE PLLAB INSIGHT
- 복잡해지는 기업 내 인력 구성과 휴먼 리스크 관리 - MetLife의 사례 기술의 발전과 인구통계학적 변화로 인해 기업 내 인력 구성에 변화가 커지고 있다. 디지털 기술의 발전은 여러 직무에서 사람의 역할이 무엇인지에 대해 다시 고민하게 만들었다. AI와 기계, 로봇과 같은 최신 기술을 활용하여 업무를 무인 자동화하는 기업이 많아지기 시작했다. 또한 급속한 인구 고령화로 인해 내부 인력의 연령대가 전반적으로 높아지고 있으며, 여성의 경제 참여율이 높아지면서 여성 인력이 증가하고 있다. 또한 글로벌화의 진행으로 인한 해외 인력의 활용도 많아지고 있다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 정규 고용을 쉽게 변화시키기 어려운 공기업이나 지배구조가 복잡한 외국계 기업의 경우, 비정규직이나 협력업체 인원이 자체 정규직 인원을 넘어서는 경우도 많아지고 있다. 전 세계가 점점 더 상호 연결되고 정보 통신 기술이 더욱 활성화됨에 따라 인사부서에서 관리해야 할 영역도 커지고 있다. 고용된 직원(Employee) 뿐만 아니라 우리 회사의 비즈니스에 관여하는 모든 인력(Workforce)으로 관리의 대상이 넓어지고 있는 것이다. 2021년 MIT Sloan Management Review는 특별 보고서를 통해 날로 복잡해져가는 기업 내 인구 구성에 대해 ‘Workforce Ecosystems(인력 생태계)’라는 개념을 제시한 바 있다. 연구자들은 이를 ‘기업의 가치를 창출하는 정규직원들과 장ㆍ단기 계약직, 프리랜서, 협력업체, 전문 용역 등 광범위하고 다양한 업종과 업태 그리고 직군들의 집합체’라고 정의하고 있다. 본 보고서에 따르면 자체 설문에 응한 글로벌 기업 임원들의 87%가 회사의 구성원 개념에 ‘직원이 아닌 외부 인력을 포함하고 있다’고 답변했다고 한다. 이처럼 다양한 사내 구성원들을 인정하고 더욱 효율적인 업무 형태를 가능하게 하는 프로젝트 중심의 인사관리로 패러다임을 전환할 때 휴먼 리스크 관리는 더욱 중요해진다. 기업의 규모가 클수록 인력 생태계는 더욱 크고 다양해진다. 조직 내에는 서로 다른 목표를 가진 구성원들로 인해 발생할 수 있는 다양한 리스크가 상존하고 있다. 특히 지금과 같이 금융시장의 변동이 크고 장기적 저성장이 예측되어 언제든 기업의 재무 상황이 악화할 수 있는 위기 상황에서는 사소한 리스크 하나가 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다. 외부 인력이 업무를 수행하는 과정에서 실수를 하거나, 불법적인 행위를 할 경우 기업이나 조직의 이미지와 신뢰도가 하락할 수 있지만, 이를 미연에 방지할 수 있는 강력한 제한 조치나 유인책을 마련하기는 쉽지 않다. THE PLLAB INSIGHT
- 고성과 창출을 이끄는 피드백 - GE와 넷플릭스의 사례 우리가 직장에서 시간을 쓰며 생산해내는 지식과 정보, 아이디어, 문서 등은 실질적으로 조직의 발전에 기여할 때 비로소 가치가 있다. 우리는 그것을 성과라고 부른다. 다시말해 하루 8시간 이상 근무하면서 하는 많은 행동 중에 모든 것이 실제로 성과로 이어지는 것은 아니라는 것이다. 인간은 완벽하지 않기 때문에 고성과 창출을 위해 중요하다고 판단되는 행동은 타인의 도움을 받아 계속 만들어 나가야 한다. 성과관리 차원에서 이러한 도움이 지위고하를 막론하고, 특정 평가 시기가 아닌 1년 내내 이루어지는 방식으로 내부에 정착되는 경우, 우리는 이것을 ‘상시 360도 피드백’이라고 부른다. 많은 글로벌기업들이 구성원들의 행동을 실제 성과로 연결시키기 위해 이러한 상시 피드백 제도를 도입해 운영하고 있다. 오늘은 이와 관련하여 제너럴일렉트릭(General Electric) 피드백 시스템과 넷플릭스의 4A 가이드라인에 대해 알아본다. THE PLLAB INSIGHT
- 신념과 언행이 일치하는 인재를 찾는 방법 - ‘Integrity’ ‘삼성 SDS, LG CNS, SK C&C, 현대오토에버, 롯데정보통신…’ 위 회사들의 공통점은 시스템 통합(System Integration, SI)기업이라는 것이다. SI기업은 정부, 공공기관, 금융기관 및 사기업 등의 발주에 따라 대규모 전산 시스템을 기획하고 구축해주는 사업을 한다. 시스템을 만들어주는 IT서비스인데, 어째서 construct, build 등이 아닌 integrate(통합하다)라는 용어가 사용되는 것일까? 하나의 기업 내에도 개별 비즈니스에 따라 데이터는 서로 독립적으로 존재하므로 각각 다른 프로그래밍 언어와 코드가 사용될 수 있다. 이러한 요소들을 모두 통합하여 하나의 시스템으로 운영될 수 있도록 하는 것이 SI회사의 프로젝트이고, 이는 단순히 ‘만들어’ 준다기보다는 하나의 시스템으로 ‘모아서 통합’하는 데 더 높은 비중이 있기 때문이다. integrate의 어원은 라틴어 integrum(인테그룸, 완전한 것)이다. 영어로 integer는 정수(整數, whole-number)를 의미한다. 불완전한 분수(fraction)나 소수(decimal)가 아니라 그 자체로 빠짐없이 완벽한 존재로서의 명칭이라고 할 수 있다. 또한 적분(積分)은 영어로 integral calculus라고 하는데, 복잡한 곡선으로 이루어진 부분의 면적을 빠짐없이 완전하게 도출해내는 과정이다. 또 여기에서 파생된 추상명사가 integrity(인테그러티)이다. 인테그러티에 대해 다루는 여러 저술의 필자들이 서두에서 공통적으로 하는 말이 바로 “한국어로 딱 부러지게 대응(번역)되는 단어가 없다.”란 것이다. 앞에서 integrate에 대해 다소 장황하게 설명한 이유도 여기에 있다. 일단 사전에서는 인테그러티에 대해 ‘완전한 상태’, ‘온전함’, 그리고 여기서 파생된 ‘진실성’ 등으로 해설하고 있고, 보통 사람의 인품으로 표현할 때에는 청렴함, 정직함, 성실함 등으로 해석한다. 역시 한 단어로 대응시키기는 어렵지만, 조금 길게 설명할 수는 있다. integrate가 ‘(빠짐없이)온전하다’라는 의미를 갖고 있는 점을 감안하면, 인테그러티는 ‘겉과 속이 다르지 않은, 신념과 언행이 완전히 일치하는 투명하고 일관적인 사람’을 표현하는 말이라고 하겠다. THE PLLAB INSIGHT
- 조직 내 부정 발생을 예측하기 위해 무엇을 봐야할까 ‘화이트칼라 범죄(white-collar crime)’라는 용어는 1939년 미국의 사회학자 에드윈 서덜랜드(E. H. Sutherland)가 미국사회학회 50주년 기조연설에서 처음 발표한 개념이다. 그는 화이트칼라범죄를 ‘높은 사회적 지위 또는 직업을 가진 사람에 의해 저질러진 범죄’라고 정의했으며, 미국 정부 및 대기업 70여 개 회사에서 40여 년간 발생한 각종 범죄를 분석한 후 연구결과를 발표했다. 다소 애매한 용어의 정의 때문에 이를 일반적인 범죄유형으로 봐야 하는가에 대해서는 여전히 이견이 있으나, 서구 사회를 중심으로 현재는 널리 통용되기 이르렀다. 화이트칼라 범죄는 일반 범죄와는 다른 뚜렷한 특징을 가지고 있는데, 먼저 이성적 확신에 따른 범행이라는 것, 주로 높은 불로소득을 노린다는 점, 적법과 위법의 경계가 불명확하다는 점, 사회의 상대적 무관심, 피해자의 불특정성, 희박한 죄의식, 범죄 준비에 필요한 비용이 대단히 높다는 점 등을 들 수 있다. 일반 강력범죄가 ‘나에게도 일어날 수 있는 일’이라는 이유에서 더 충격적으로 받아들여지지만 직접 피해는 피해자와 관련인에게 국한되는 반면, 화이트칼라 범죄는 한 조직을 파멸로 이끌고 갈 뿐만 아니라 종사하고 있는 직원과 그 가정에 피해를 입히며, 증권 시장 등 경제를 일시적으로 마비시키고 유해한 생산품 유통 등 국가적으로 광범위한 위해를 가할 수 있다는 점에서 비교할 수 없을만큼 큰 손실의 가능성이 있다. 우리나라도 예외가 아니다. 언론을 통해 기업 기밀 유출 사고와 대규모 횡령 사고가 지속적으로 보도되고 있다. 최근 반도체 핵심 기술을 중국에 유출하고 장비 도면을 빼돌린 혐의로 기소된 대기업 임원 출신 협력사 부사장에게 실형이 선고됐다. 흔히 생각되는 특허 내용과 첨단 기술 뿐만 아니라 일반적인 영업 비밀과 채용과정에서 취득한 포트폴리오를 통해 습득한 기밀이 유출되기도 하는 등 범위가 매우 넓어지고 있다. 한편 대규모 자산을 다루는 금융회사에서 발생하는 횡령 사고 역시 금융감독원 발표에 따르면 5년 전에 비해 사고 건수는 감소했지만 평균 횡령액은 10배 이상 크게 늘었다. 최근 보도된 한 시중은행 횡령 사고에서는 중간관리자가 13년 동안 약 3천억원을 횡령했으며 은행의 순손실 규모는 약 6백억원으로 밝혀졌다. 사람들이 개별 직장에서 맞닥뜨리는 상황에서 보여주는 반응들을 간단하게 설명할 수는 없겠지만, Barrick 등(2013) 연구자들은 크게 개인 성격(Personality, 인성)과 환경적 영향을 고려해야 한다고 말한다. 성격과 업무 특성에서 발생하는 공동 효과를 설명하려는 기존의 이론은 크게 두 가지로 나뉘는데, 일의 의미에 초점을 맞춘 설명(Tyler & Blader의 직무 기술 이론 등)과 개인 인성과 직무 상황의 상호작용에 주목하는 설명(Edwards의 개인-직무 적합 이론 등)이다. Funder(2001)는 성격을 "개인의 사고, 감정, 행동의 특징적인 패턴과 그 패턴 뒤에 숨겨져 있거나 숨겨져 있지 않은 심리적 메커니즘"으로 정의했다. 이 정의에 따르면 성격이란 개인의 의지 또는 동기 통제(선호도, 욕구 등)를 반영하며, 일반적으로 상황과 시간에 걸쳐 일관되게 나타나고, 개인을 서로 구별하는 행동에 영향을 준다. 이러한 개인 성격을 조직의 인사관리에 활용할 수 있도록 하는 산업 심리학 분야의 연구 성과로는 잘 알려진 ‘5요인 모델(Big5 모델, Five-Factor Model)’이 있다. 심리학자들은 오랜 기간 ‘인성을 이루는 주요 요인’이 무엇인지에 대해 연구해왔으며 최종적으로 다섯 가지의 특성(factor)을 선별해냈다. 5요인 모델은 최근 무분별하게 오용되고 있는 MBTI와는 다르게, 학계의 다수설로 광범위한 지지를 얻고 있으며 체계화된 데이터로 충분히 검증된 정교한 이론이다. THE PLLAB INSIGHT
- 창의성과 기업가 정신, 그리고 제임스 다이슨 경쟁력 있는 조직 문화를 조성하고 기업의 성과를 촉진하는데 있어서 ‘기업가 정신(entrepreneurial spirit)’이 중요한 역할을 한다는 것은 경영학계의 많은 연구결과로 인정받고 있다. 또한 날로 경쟁이 치열해지는 글로벌 비즈니스 환경에서 기존과 차원이 다른 혁신(innovation)을 이뤄내기 위해서는 조직 리더와 구성원 개인 사이에 기업가 정신에 기반한 상호작용이 다양하게 이뤄져야 한다. 대부분의 기업 활동에서, 기업가 정신은 창의성(creativity)을 통해 비즈니스 관련 프로세스를 개선해 유의미한 성과(비용 절감 또는 품질 향상)를 도출할 수 있는 원동력으로 작용한다. 특히 최근과 같은 불확실한 글로벌 경제 위기 속에서 기업가 정신과 창의성은 기업 조직에 어떤 역할을 하게 될 것인가? 기업가 정신은 창의성, 기회에 대한 지향성(행동), 피드백 활용(반응), 팀워크 등이 포함된다. 혁신의 관점에서 볼 때 창의성은 행동과 반응 사이의 관계로 정의할 수 있다. 복합적인 문제가 서로 얽혀있는 현재의 경영 환경에서 창의성은 기존 문제에 대한 해결책을 찾는 능력(문제해결력)을 넘어서, 해결책을 위한 문제를 만들어내는 능력과 밀접한 관계가 있다. 문제를 만들고 실패하는 것은 기업가 정신을 가진 인재들의 활동에 없어서는 안 될 중요한 요소이다. 토론과 비판은 창의성을 촉진하며 의견의 차이는 혁신적인 아이디어를 탄생하게 만드는 필요조건이다. 창의성은 더 나은 방법으로 문제를 해결하고, 새로운 기회를 발견하며, 예술 및 과학 분야에서 새로운 작품을 창조하게 만든다. 연구자들은 다음의 세 가지 요소가 동시에 갖춰졌을 때, 창의성 극도로 발휘되어 조직이 혁신적이고 발전적인 방향으로 나아갈 수 있다고 말한다. THE PLLAB INSIGHT
- 지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 - 3 매년 초 언론에는 어떤 대기업이 직원들에게 성과급을 얼마만큼이나 주어서 화제가 되었는지 를 다루는 기사가 자주 등장한다. 그런데 기업에서 동기부여의 수단으로 즐겨 사용하는 ‘특별한 보상’은 역설적이게도 직원들이 수행하고 있는 본인의 업무를 이탈해야만 사용할 수 있다는 특징이 있다. 시간 당 급여를 많이 받는 전문가일수록 하루 24시간 중 자기를 위해 돈을 쓸 수 있는 시간은 더 적을 것이다. 그 밖에 성과급, 각종 수당, 풍족한 휴가, 워케이션 등 기업들이 저마다 채용 브랜딩을 위해 내세우는 복지제도들도 대부분 그렇다. 성과급으로 대표되는 동기부여 제도는 직원들로 하여금 업무를 일종의 ‘고통’으로, 보상은 그러한 고통을 감내한 ‘대가’로 받아들이게 만든다. 위에서 언급한 성과급에 관한 기사들이 매년 주목을 받는 이유도 이런 방식으로 직장인들 사이에 널리 수용된 산물일 것이다. 이러한 전제 하에서 대부분의 직원들은 당연하게도 ‘고통’과 ‘보상’ 사이에서 일정한 균형을 추구하게 되며, 필요(충족된 욕구) 이상의 보상을 얻기 위해 과다한 고통을 떠안으려고 하지는 않는다. 최근 이른바 ‘조용한 사직’이나 ‘분노의 구직’ 등으로 대표되는 세태도 이를 뒷받침하는 사례일 뿐이다. 이러한 의사결정이 반복되고 경영계 일반으로 널리 자리잡게 된 배경에는 인간의 본성을 해석하는 일종의 가정이 있기 때문임을 유추할 수 있다. 미국 역사상 가장 영향력있는 경영학 사상가로 손 꼽히는 더글라스 맥그리거(Douglas Murray McGregor)는 이러한 가정들을 둘로 나누어 각각 ‘X이론과 Y이론(theory X and theory Y).라고 명명했다. THE PLLAB INSIGHT
- 지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 - 2 클레이턴 앨더퍼(Clayton P. Alderfer)는 1969년 자신이 발표한 논문 『An Empirical Test of a New Theory of Human Need』 에서 ERG 이론을 소개했다. ERG란 Existence(생존), Relatedness(관계), Growth(성장)의 약어로, 이 세 가지 주요 욕구 범주를 중심으로 인간의 욕구와 만족을 설명한다. 매슬로의 욕구 계층 이론을 계승하고 확장했으며, 앞의 연구에 비해 수 많은 실증적 자료를 수집 및 분석한 것으로 유명하다. 욕구가 계층적으로 존재한다는 관점에서는 유사하지만 단계가 세 가지로 줄어들었으며, 매슬로의 이론에서는 하위단계의 욕구가 충족되지 않으면 상위단계로 이동할 수 없다고 한 것에 반해 ERG이론에서는 하위의 욕구가 충족되지 않아도 상위단계의 욕구가 발생할 수 있다고 봤다. 또한 욕구가 충족되지 않으면 개인은 좌절(Frustration)을 경험하고 하위 단계 욕구로 퇴행(Regression)할 수 있다고 주장했다. 쉽게 말해 사회적 성공에 도전하다 실패한 사람이 낙향하여 가족과 친구들과의 관계에 집착한다든지, 회사에서 상사와 갈등이 있는 부하직원이 급여와 보상에만 집착하게 되는 것이 바로 좌절과 퇴행이라고 볼 수 있다. THE PLLAB INSIGHT
- 지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 - 1 오늘날 회사의 구성원들은 대부분 지식 노동자들이다. 업무에 본인의 지식과 경험을 배제하고 순수하게 육체만 사용하는 직무는 이제 적어도 회사의 정규직 정원 내에서는 사라져 버렸다. 단순히 업무에 육체를 많이 사용한다고 해서 그게 육체 노동인 것은 아니기 때문이다. 과거와 달리 단순 반복 업무와 사람의 근력만을 요하는 업무는 대부분 사업장에서 기계와 로봇에게 이관되었고, 일부 극소수는 임시직에 의해 운영되고 있다. 육체 노동이란 사전에 명확하게 정해진 매뉴얼대로 움직이는 것이며, 내가 하고 있는 작업이 전체적인 사업에서 어떤 의미를 가지는지 알아야 할 필요가 별로 없다. 그리고 계획 대로 자원 투입이 잘 되었다면 산출되는 결과(성과)도 대체로 명확하다. 지식 노동은 육체 노동과는 다르다. 지금 하고 있는 나의 업무가 전체적인 성과의 어떤 부분에서 의미가 있고 얼마만큼 중요한지 알고 있어야 한다. 또한 좀 더 효율적인 프로세스는 없는지 끊임없이 염두에 두어야 하고, 유례없는 속도로 발달하고 있는 업무 기술과 도구의 발전을 따라가야 하며, 동료들과의 협업이 중요하고 인간관계를 업무에 유용하게 활용할 수 있어야 한다. 또한 지식과 경험을 기반으로 창의성을 발휘해야 하며, 그래서 육체 노동과는 달리 나이를 먹고 경험이 많을 수록 대체로 뛰어난 성과를 기대할 수 있다. THE PLLAB INSIGHT
- 인적성검사 도대체 뭐가 좋은데요? 할까 말까 고민된다면 조직에 적합한 인재를 발굴하고 채용 성공률을 높일 수 있는 쉬운 방법이 있다면 얼마나 좋을까요? 서류 전형에서 기대가 컸던 후보자가 면접에서 실망스러웠거나, 모든 채용 절차를 마치고 입사를 했지만 조직과의 Fit이 맞지 않아 채용 실패로 이어지는 상황은 우리 주변에서 종종 발생하곤 합니다. 우수한 인재도 중요하겠지만 우리 조직의 문화와 추구하는 가치에 적합한 인재를 채용하는 것이 중요합니다. 기업마다 인재 검증을 위한 여러 가지 제도를 마련하고 계실 텐데요. 그중에서도 주요 대기업, 공공기관에서 적극적으로 활용 중인 인적성검사에 대해 간단히 알아보는 시간을 가져보겠습니다. 인적성검사 도입을 고민 중인 HRer분들께서 자주 하시는 질문을 답변과 함께 준비해 봤습니다. THE PLLAB INSIGHT
- 피플리포트 : ChatGPT와 HR Transformation 현재 인사시스템에 생성형(Generative) AI 기술을 접목시키는 것은 단순한 기능적 개선 이상의 변화를 필요로 합니다. 가까운 미래 HR의 모습은 지금과는 상당 부분 달라질 것이 분명합니다. 향후 HR 담당자에게는 기능 중심의 관리자보다는 비즈니스 파트너와 컨설턴트의 역할이 더욱 강하게 요구될 것입니다. AI를 이용한 고도화된 분석기술을 통해 이제 HR 업무는 예측의 영역으로 넘어가고 HR담당자는 Human Risk를 지속적으로 모니터링하게 될 것이라는 전망입니다. 이제 차세대 AI 기술이 접목될 HR을 미리 대비해야 할 필요가 있습니다. HR 담당자는 사내에서 누구보다 앞서 디지털 기술을 전파하고, 더불어 전략적 인력 계획 전문가, 데이터 전문가로서 책임을 다해야 할 것입니다. 앞으로 인사시스템의 전환은 어떤 순서로 진행되며 어떤 방식으로 구현이 완료될 것인지 더플랩 피플리포트에서 자세히 알아보시기 바랍니다. THE PLLAB INSIGHT
